波士顿的秋天，天空湛蓝高远，枫叶如火如荼。
A大古朴而充满活力的校园里，宋茜背着书包，快步走在铺满落叶的小径上。
她穿着简单的牛仔裤和毛衣，外面套着一件风衣，脸上带着一丝初来乍到的兴奋和专注。
离开宏远的硝烟战场，投入世界顶尖学府的学术海洋，对她而言，是挑战，更是机遇。
王磊送的那支刻着“S.Q.”的钢笔，安静地躺在她的笔袋里，像一个无声的陪伴。
每周的视频通话，成了她繁忙学业中最温暖的慰藉。
王磊从不催促，只是倾听她在异国他乡的见闻和挑战，分享宏远集团的近况，言语间是满满的信任和支持。
宋茜很快适应了A大的节奏。
她选修了商学院最前沿的“全球战略投资”、“科技金融与创新”以及“跨文化谈判与管理”课程。
课堂节奏快，阅读量大，案例讨论激烈，教授们要求严苛，同学更是来自全球各地的精英，竞争压力巨大。
她像一块干渴的海绵，贪婪地吸收着知识。
图书馆成了她的第二个家，常常待到深夜。
她积极参与课堂讨论，虽然英语口语并非母语般流利，但她逻辑清晰、观点独到，常常能切中要害，渐渐赢得了教授和同学的尊重。
然而，真正的挑战，来自“全球战略投资”课程的期末大作业——
一个真实的跨国并购案例分析报告。
宋茜所在的小组，被分配到一个极其复杂的案例：
一家欧洲老牌汽车零部件巨头收购一家美国硅谷的AI自动驾驶初创公司。
案例涉及技术估值冲突、文化整合难题、监管壁垒以及核心团队流失风险。
小组共五人，除了宋茜，还有一位印度裔的金融天才拉吉。
一位严谨的德国女生索菲亚，一位活跃的美国本地学生迈克，以及一位沉默寡言的日本男生健太郎。
拉吉和迈克是小组的核心，两人都极其自信，观点常常针锋相对。
第一次小组会议，气氛就有些紧张。
“估值模型是关键！”拉吉敲着桌子，语气笃定：
“我们必须用最复杂的DCF（现金流折现）模型，把AI技术的远期价值充分体现出来！否则无法说服股东！”
迈克立刻反驳：
“得了吧，拉吉！初创公司哪有什么稳定的现金流？DCF模型根本不适合！应该用可比交易法和实物期权法结合，更灵活！”
两人争执不下，索菲亚试图调和，但效果甚微。
健太郎低头记录，不发一言。宋茜安静地听着，没有急于表态。
“宋，你怎么看？”索菲亚把目光投向宋茜。
宋茜放下笔，平静地说：
“我认为，估值方法的选择，应该基于收购方的战略意图和风险偏好。案例中的欧洲巨头，收购的目的是获取颠覆性技术，抢占未来市场。”
“所以，估值不仅要考虑现有资产和现金流，更要评估技术壁垒、团队价值、市场潜力以及潜在的协同效应。”
她顿了顿，看向拉吉和迈克：
“DCF模型确实能体现长期价值，但需要大量假设，风险高。可比交易法相对客观，但缺乏对独特技术的精准定价。我建议，采用多模型交叉验证：
用DCF模型进行远景价值锚定，用可比交易法提供市场参照，再用实物期权法评估技术路径选择带来的潜在价值。同时，引入情景分析，模拟不同市场和技术发展路径下的估值区间。”
她的分析条理清晰，兼顾了双方观点的合理性，又提出了更具操作性的方案。
拉吉和迈克都安静下来，若有所思。
“另外，”宋茜补充道，“我认为这个案例最大的难点不是估值，而是整合风险。欧洲的层级文化与硅谷的扁平创新文化如何融合？核心技术团队如何保留？这些软性因素，对并购成败的影响可能远超估值本身。我们需要在报告中重点分析并提出解决方案。”
索菲亚眼睛一亮：
“宋说得对！文化整合和人才保留是核心痛点！”
拉吉和迈克也点了点头，表示认可。
宋茜的冷静分析和全局观，无形中为小组讨论指明了方向。
然而，在分工阶段，矛盾再次出现。
迈克想负责估值模型部分（他最擅长的），拉吉也想主导这块。
两人互不相让。
“迈克，你的模型太简单了！根本体现不出AI技术的潜力！”
拉吉不满道。
“拉吉，你的模型太复杂，全是假设！教授会质疑可靠性！”
迈克反唇相讥。
眼看又要陷入僵局，宋茜再次开口：
“估值模型部分确实关键，也最复杂。我建议由拉吉和迈克共同负责，拉吉负责搭建核心DCF框架和远期价值评估，迈克负责可比交易法数据收集和实物期权模型应用。你们可以互相校验，取长补短。我和索菲亚负责整合风险分析（包括文化、人才、监管），健太郎负责数据支持和报告整合。大家看如何？”
这个分工方案，既尊重了拉吉和迈克的专业领域，又巧妙地将他们绑定在一起，避免了各自为政。
同时，把同样重要的整合风险分析交给了自己和索菲亚，健太郎负责基础工作，各司其职。
拉吉和迈克对视一眼，虽然还有些不情愿，但也找不到更好的方案，最终同意了。
接下来的几周，小组合作进入了攻坚阶段。
宋茜负责的整合风险分析部分，工作量巨大。
她需要研究欧洲和硅谷的企业文化差异案例，分析成功和失败的并购整合经验。
还要设计核心人才保留激励方案和跨文化沟通机制。
她泡在图书馆，查阅了大量文献和商业案例。
深夜的视频通话里，她有时会跟王磊讨论一些跨文化管理的难点，王磊总能从企业高管的视角给她一些启发性的建议！
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