第七章 协作的裂痕与治理的温度—— 顺利的惯性：被订单暴增放大的分工鸿沟
十月底的天宇民生，还浸在 “稳定增长” 的暖意里。那时车间每月的订单固定在 500 件，缝纫机声从早到晚都带着规律的节奏，像一首不慌不忙的老歌。林天宇在月底的全员会上翻着报表，嘴角的笑意藏不住：“这个月准时交付率 100%，返工率 0.3%，大家做得不错！” 台下的掌声里，商务部的周梅、生产部的李建国、后勤部的张经理坐在一起，互相递着水杯 —— 上周周梅接了个 100 件的加急童装单，没来得及跟李建国细确认，李建国从库存里匀了 30 米面料，刚好凑够；张经理的针盒少备了 20 包，当天下午就从附近供应商那补了货，连半天工都没耽误。
华老坐在旁边，看着这一幕也跟着点头。他手里捏着个旧笔记本，上面记着各部门的协作细节，可最近几页只写了 “周梅接单灵活”“李建国产能可控”“张经理备货及时”—— 倒不是没发现问题，比如上个月周梅有两次接单前没跟后勤部核物料，李建国的物料需求表偶尔晚交一天，张经理的备货量比实际消耗少了 5%，但因为订单量小，这些细微的偏差都被 “灵活调整” 掩盖了。华老当时还跟林天宇说：“都是老伙计了，流程不用卡太死，这点偏差不算事。”
林天宇也这么觉得。那时他每周去车间转一次，看到的都是 “顺利”：小李跟着张阿姨学拼接，虽然慢，但每月 500 件的量，多练两天就能跟上；小王维护缝纫机，偶尔有台机器针脚跑偏，调试半小时也不影响整体进度；质检部的刘姐查成品，每次也就挑出一两件小瑕疵，返工量少得几乎可以忽略。他甚至在董事会上说：“咱们部门间的配合不用太教条，大家熟门熟路，比刻板的流程管用。”
没人意识到，那些被 “顺利” 掩盖的，是部门分工天然存在的细微差距 —— 商务部要抢客户，难免会把 “客户需求” 放在优先位，偶尔会默认 “之前能做，现在也能做”；生产部要保产能，习惯按 “固定节奏” 排期，对 “临时调整” 的容忍度随订单量递增而递减；后勤部要控成本，备货时会按 “历史消耗” 留安全余量，没考虑过订单暴增时的需求突变；质检部要守标准，更关注 “最终合格”，没主动想过 “提前介入减少返工”。这些差距像鞋底的小沙粒，走短途时不觉得，一旦踏上 “订单翻倍” 的长途，就硌得人寸步难行。
十一月中旬，盛雅的长期合作协议一签，订单量突然从每月 500 件冲到 1000 件。那天周梅拿着协议冲进林天宇办公室时，两人都只盯着 “长期合作”“首单 1000 件” 的利好，没人提一句 “各部门流程要不要调整”。华老当时正在跟张经理聊备货，张经理说：“按之前的量加倍备就行，我跟供应商熟，差一点也能补上。” 华老没反对，他记得上个月张经理补 20 包针只用了半天，觉得 “熟门熟路，没问题”。
可 “加倍” 不是简单的数字叠加，是对每个部门分工边界的冲击。周梅接首单 1000 件时，像之前接 500 件那样，只跟李建国通了个电话：“李哥，1000 件环保连衣裙，下个月中旬交，跟之前的款一样。” 她没说 “客户要求面料加厚 10%”，也没问 “现有物料够不够”—— 之前接 500 件时，这种 “省略细节” 的沟通没问题，李建国能从库存里调整，可这次面料加厚 10%，每件的用量从 1.2 米涨到 1.32 米，1000 件就多了 120 米需求，刚好超出张经理按 “原用量加倍” 备的库存。
李建国挂了电话也没细算。他当时正盯着车间里新到的两台缝纫机，想着 “多两台机器，1000 件应该能赶出来”，随手把订单信息记在黑板上，没更新物料需求表 —— 之前 500 件时，物料需求表每周一报，张经理总能及时补，他没觉得要改成 “每三天一报”。首到十二月初，车间开始裁料，小王盘点库存时才发现：有机棉混纺面料只剩 800 米，按 1.32 米 / 件算，还差 520 米；11 号细针只剩 30 包，按每件用 3 根针算，还差 70 包。
“张经理，怎么回事？面料和针差这么多！” 小王的电话打过去时，张经理正在外地考察新供应商。他翻出采购单，才发现自己按 “原用量 1.2 米 / 件 ×1000 件” 备了 1200 米，没算上面料加厚的 10%；针是按 “500 件用 50 包” 加倍备了 100 包，可车间因为新机器调试，浪费了 20 包，实际只剩 80 包，再加上用量增加，就差了 70 包。“我以为还是之前的面料规格，没人跟我说要加厚啊！” 张经理的声音带着慌，他之前备 500 件时，规格没变过，没觉得要跟周梅确认 “每次订单的规格是否有调整”。
这些细微的 “没确认”“没算到”“没调整”，在 500 件的订单里，不过是 “补一次货” 的小事，可在 1000 件的订单里，就成了 “生产线停摆” 的大事。十二月十日那天，李建国看着空了大半的物料架，第一次觉得 “灵活” 成了笑话 —— 之前 500 件时，他能从库存里挤 30 米面料，现在差 520 米，怎么挤都不够；之前差 20 包针，张经理当天能补，现在差 70 包，供应商说 “排期满了，得等三天”。
“周部长，你接单时到底有没有跟张经理确认物料？” 李建国的电话打给周梅时，周梅正在跟盛雅的赵总监对接细节。“我跟李哥你说了啊，以为你会跟张经理说！” 周梅的委屈不是装的，之前 500 件时，她只要跟李建国确认产能，物料的事都是李建国跟张经理对接，她没觉得要 “自己再跟一遍”。可这次订单翻倍，李建国忙得没顾上跟张经理说，周梅也没补这一步，就这么漏了。
冲突像多米诺骨牌，从物料短缺开始，一路倒下去。车间里，小李手里的裁片剪到一半，面料不够了，只能把剪好的堆在一边；新员工林晓刚学会用新机器，针断了，翻遍工具箱都没找到 11 号细针，只能坐在工位上发呆。“这班加得有什么用？没料没针，干看着！” 大刘把裁剪刀摔在案板上，木屑溅起来，“之前 500 件时，哪有这么多事？”
质检部的刘姐也凑了热闹。十二月十二日，她来查第一批成品，发现 20 件连衣裙里有 5 件针脚密度不够 —— 不是工人没缝好，是新机器调试时，针脚间距没调好，加上工人赶进度，没来得及检查。“这些都得返工！” 刘姐把不合格的衣服放在桌上，语气坚决。“返工？现在面料都不够，返完工更交不了货！” 李建国的火气一下就上来了，之前 500 件时，返工 5 件不过是 “多花半天”，现在 1000 件，返工 5 件就意味着 “后面的排期全乱”，他没心思跟刘姐掰扯 “流程”。
刘姐也委屈。她按之前的流程，“成品阶段查质量”，之前 500 件时，返工少，不影响进度，没人说要改；现在返工多了，倒成了她的错。“我按制度来的，难道让我放不合格的产品出去？” 刘姐的声音拔高，“之前你们说‘质量第一’，现在怎么又嫌我严格了？”
车间里的争吵声传到办公室时，林天宇正在跟华老看业绩报表。报表上 “订单量增长 120%” 的红色数字还没焐热，小王就跑了进来：“林董，华老，生产部和质检部吵起来了，面料和针都不够，生产线快停了！”
林天宇和华老赶到车间时，看到的是一片混乱：李建国攥着空物料清单，脸涨得通红；周梅站在旁边，手里捏着客户催单的消息，眼圈泛红；刘姐抱着不合格的衣服，不肯让步；工人们要么围着空货架叹气，要么坐在工位上发呆。小李看到林天宇，小声说：“林董，我昨天熬到半夜缝的 5 件，因为针脚不够，都要返工，可现在没面料了，返工了也没法重做……”
华老走到物料架前，翻着张经理的采购单，又看了看周梅的订单记录，突然叹了口气：“是我们大意了。” 他指着采购单上的 “1.2 米 / 件” 和订单记录上的 “面料加厚 10%”，对林天宇说：“你看，这些细微的差距，之前 500 件时，就算差 30 米，张经理也能补，可现在差 520 米，就补不上了。我们之前总觉得‘大家都熟，不用太细’，结果订单一翻倍，这些‘不熟’的地方就全暴露了。”
林天宇看着眼前的场景，想起之前的顺利 —— 那时周梅接单没确认，李建国能挤产能；张经理备货差一点，能及时补；刘姐查成品，返工少。他之前还在董事会上说 “部门间的默契比流程重要”，现在才明白，所谓的 “默契”，不过是 “小订单下的容错空间”。一旦订单暴增，容错空间消失，分工不同带来的细微差距，就会被几何级放大：商务部的 “抢单优先” 变成 “信息遗漏”，生产部的 “产能可控” 变成 “物料缺口”，后勤部的 “经验备货” 变成 “供应滞后”，质检部的 “标准优先” 变成 “返工冲突”。
“都别吵了。” 林天宇的声音打破了混乱，“不是谁的错，是我们之前太顺利，忽略了部门分工本来就有差距 —— 商务部要快，生产部要稳，后勤部要准，质检部要严，这些差距在小订单里能磨合，在大订单里就需要明确的流程来衔接。” 他看向李建国、周梅、刘姐和赶回来的张经理，“现在先解决眼前的问题：张经理，你立刻联系三家以上供应商，不管多少钱，今天必须调 500 米面料和 100 包 11 号针过来；周梅，跟盛雅沟通，延迟两天交货，就说我们在优化工艺，保证质量；刘姐，你从现在开始，每天上午去车间查裁片，下午查半成品，有问题当场跟李哥沟通，减少返工；李哥，你把物料需求表改成每三天一报，跟张经理对接清楚。”
大家听着林天宇的安排，渐渐安静下来。张经理立刻拿出手机，开始联系供应商；周梅走到一边，给赵总监打电话；刘姐跟着李建国去了裁片区，手里多了个笔记本，准备记录问题；工人们看到有解决方案，也慢慢回到工位，等着新物料到货。
小李看着林天宇和华老在车间里来回协调，心里的慌渐渐散了。她想起之前 500 件订单时，林董还笑着跟她说 “慢慢学，不急”，现在虽然出了问题，可林董和华老没有指责谁，而是在找解决办法。她拿起桌上的裁片，小心地叠好，心里想着：“等物料到了，我一定要把返工的 5 件做好，再也不因为赶进度忽略针脚。”
华老走到小李身边，看着她手里的裁片，轻轻拍了拍她的肩膀：“之前是我们没把流程理顺，让你们受委屈了。以后不会了，我们会把部门间的衔接做细，不让这些小差距再变成大问题。”
小李点点头，眼眶有点红。她知道，这次的冲突不是结束，而是开始 —— 公司要变大，订单要变多，之前的 “顺利惯性” 必须打破，那些被忽略的细微差距，要靠更细的流程、更多的沟通来填补。而林天宇和华老的反思，就是最好的开始。
那天下午，张经理终于联系到一家本地供应商，调来了 500 米面料和 100 包针；周梅也跟盛雅沟通好，延迟两天交货；刘姐在裁片区发现了 3 件裁歪的面料，及时调整，避免了返工。生产线重新启动时，缝纫机声比之前更整齐，没有了之前的慌乱。李建国看着物料架上整齐的面料和针，对小王说：“以后每三天跟张经理对一次库存，再也不能‘想当然’了。”
林天宇和华老站在车间门口，看着眼前的场景，相视而笑。他们知道，这次的冲突是个教训 —— 公司发展不能只靠 “顺利时的默契”，更要靠 “问题时的流程”。那些部门分工的细微差距，不是敌人，只要正视它、衔接它，就能变成 “各司其职又互相支撑” 的动力。而这份正视，会让天宇民生在订单增长的路上，走得更稳、更远。
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