父亲的回归和人脉的激活，为晨星注入了强心剂，但资金缺口的硬骨头依然需要林辰亲自去啃。与两家风投机构的谈判进入了深水区，对方虽然认可晨星的技术和潜力，但在估值和条款上寸步不让，尤其是对“黑科技”系统的来源和可持续性（林辰自然无法明言）心存疑虑，要求更苛刻的对赌协议。
林辰拒绝了饮鸩止渴般的条款，谈判暂时陷入僵局。另一边，通过父亲关系接触的本地银行，虽然条件相对宽松，但审批流程漫长，远水难解近渴。
“必须内部挖潜，同时寻找更灵活的短期融资渠道！”林辰在核心团队会议上定下基调，“在新资金到位前，我们要靠优化和效率，挤出每一分利润，扛过这段时间！”
更深度的产线优化，被提上紧迫日程。
这一次，林辰和赵刚的目光，不再局限于组装流程本身，而是投向了更前端的环节。
1. 供应链协同优化：
王涛在父亲林建国的提醒下，主动拜访了包括张老板在内的几家核心供应商。他没有空手而去，而是带去了基于销售预测的、更精确的滚动需求计划。
“张老板，这是我们未来三个月的‘小星’和‘闪电’的物料需求预测，精确到周。如果我们能签订更长期的锁定协议，并允许我们根据实际生产进行小幅度的周度调整，您这边能否在现有优惠基础上，再给一定的价格折让？这对我们双方稳定生产和降低成本都有利。”
这种基于数据共享的、更紧密的协同模式，打动了张老板等供应商。稳定的订单预期降低了他们的风险和库存成本，他们愿意让渡部分利润。仅此一项，预计就能降低5%的原材料采购成本。
2. 价值流分析与瓶颈破除：
赵刚引入了在大学里学过的“价值流图”分析方法。他将“小星”从原材料入库到成品出库的整个流程，包括物料搬运、等待、加工、检验等所有环节，全部可视化地绘制出来。
分析结果令人惊讶：大量的时间并非消耗在加工和组装上，而是浪费在物料搬运和工序间的等待上！
· 物料搬运：仓库到线边仓距离过远，领料耗时；线边仓物料摆放不合理，寻找时间过长。
· 工序间等待：由于个别工位（如外壳喷涂后的晾干、程序烧录）耗时较长，成为瓶颈，导致前后工序出现等待。
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· 王涛负责重新规划仓库和线边仓布局，在生产线旁设立小型、分类明确的“超市化”物料架，由物料员根据看板定时定量配送，大幅减少工人离岗找料的时间。
· 对于喷涂晾干瓶颈，赵刚设计了一个简单的、低成本的低温烘道，将自然晾干时间从2小时缩短到20分钟。
· 对于程序烧录瓶颈，林辰和周锐合作，优化了烧录算法和接口，将单台烧录时间减少了15%，并增加了两个烧录工位。
这些看似微小的改进累积起来，效果惊人！“小星”的整体生产周期缩短了30%，在制品库存大幅减少，资金周转速度明显加快。
3. 柔性生产与快速换线：
为了解决“小星”与“闪电”共线生产时的切换损失，赵刚提出了“柔性生产”的概念。他设计了一套模块化的工装夹具和快速换模系统。当需要从生产“小星”切换到“闪电”底盘时，工人只需更换几个特定的夹具和治具，调整几个参数，就能在半小时内完成切换，极大地提升了生产线的灵活性和设备利用率。
4. 短期融资破局：
就在内部优化如火如荼进行时，苏晴带来了一个意想不到的好消息。她之前策划的“‘闪电’首批限量编号版”预售活动大获成功！
这款编号版“闪电”，不仅拥有独特的配色和包装，还附赠林辰和赵刚签名的纪念证书，以及未来新品的内测优先权。虽然价格比普通版高出50%，但凭借其稀缺性和收藏价值，500个名额在开启预售一小时内被抢购一空！
这笔预付款，虽然不足以完全填补资金缺口，但极大地缓解了眼前的现金流压力，为等待银行审批或寻找更合适的投资者赢得了宝贵时间。
深度的产线优化和成功的营销创新，双管齐下，让晨星在外部资金尚未完全到位的情况下，硬是依靠自身的力量，显著提升了运营效率和盈利能力。工厂就像一台经过精密调校的机器，每一个环节都在以更高的效能运转。
林辰看着系统中因为效率提升和成功预售而再次缓慢增长的影响力和偶尔跳动的科技点（又获得了1点），心中更加笃定。真正的强大，源于内在的、精细化的运营能力。即便没有外部输血，晨星也己然具备了更强的造血功能和抗风险能力。
这场深入的产线优化，不仅是为了应对眼前的困难，更是为未来更大规模的生产，打下了一个极其坚实和高效的基础。
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